Prix du cas pédagogique RIODD/CMPP & Innov Case Lab

M. Scott McKay, chargé de cours ESG-UQAM (Département de Stratégie, responsabilité sociale et environnementale)

Le projet « Oléoduc Énergie Est » de la compagnie TransCanada, annoncé officiellement le 1er août 2013, visait la construction d’un oléoduc d’une capacité de 1,2 M barils/jour sur une distance d’une longueur totale de 4 600 kilomètres, dont plus de 625 kilomètres au Québec. Il aurait été le plus important oléoduc en Amérique du Nord.
Le cas brosse un portrait général du projet, en ce qui concerne l’acceptabilité sociale de sa portion québécoise. Si le projet a soulevé plusieurs enjeux sociaux et environnementaux, le cas se concentre sur l’enjeu du terminal maritime, une composante localisée à un endroit critique pour la population des bélugas du Saint-Laurent.
La trame narrative suit la chronologie des événements et introduit la perspective d’un observateur local pris entre deux positions conflictuelles. On introduit progressivement les éléments de controverse qui se sont succédé et qui concernent l’enjeu spécifique du béluga. On verra quelles ont été les réactions des parties prenantes et comment l’entreprise a géré l’enjeu.

Il s’agit ici d’un cas analytique, qui relate les événements, les décisions et les prises de position des principales parties prenantes, tels qu’ils ont été relatés dans les médias. Le terminal pétrolier ayant été abandonné, et l’ensemble du projet ayant subi le même sort, il s’agit d’un cas d’échec qui démontre comment une réceptivité sociale inadéquate, ainsi qu’une mauvaise gestion des parties prenantes, peut contribuer à l’échec d’un projet.  Le cas pourra servir à :
•            Appliquer le modèle d’évolution des enjeux (Pasquero, 1989 ; Turcotte, 1997) ;
•            Réaliser une analyse des parties prenantes en utilisant les différents modèles présentés en classe (ex. Savage et al. (1991) ; Mitchell, Agle et Wood (1997) ;
•            Identifier et analyser Identifier comment l’entreprise construit sa légitimité (Suchman, 1995), comment elle est attaquée et quelles sont les stratégies de réponse Black et Porter, 1999 ; Carroll, 1979) de l’entreprise à différentes étapes de l’évolution de l’enjeu ;
•            Sensibiliser les étudiants au phénomène « d’astroturfing ».